中国石油石化商务网消息，——胜利油田发现60周年特别报道之四
盈亏平衡点持续下降，连续4年效益稳产2340万吨，整体运行效能持续提升……这份亮眼的成绩单背后，是胜利油田坚持把管理创新作为破解老油田高质量发展困局的“秘钥”，以变革性思维重塑体制机制，以市场化运营推动转型升级，形成与现代企业制度相适应的科学高效管理模式，走出一条东部老油田高质量发展之路。
轰轰烈烈的大会战曾是很多人激情澎湃的记忆。在对以往管理经验继承发展、完善提升的基础上，胜利油田不断对标一流管理，增强内生动力，推动质量变革、效率变革、动力变革，加快提升公司治理效能。
2016年，胜利油田前脚刚迈进“十三五”，后脚就掉进了冰窟窿，首月国际油价骤跌至21美元/桶。胜利油田当月亏损29亿元，当年亏损229亿元，产量下跌300多万吨。站在发展的十字路口，胜利油田何去何从？
思想观念转变是企业转型的关键，“等油价回升、靠政策保护”是部分干部员工持有的老旧观念，突破思维定式、跳出自我局限是必须面对的问题。用价值引领一切工作的价值化考核机制，帮助胜利油田快速完成了观念转变。
2017年以来，胜利油田以价值引领导向建立“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核体系，建立“完成基本目标任务保基本薪酬、多创效益挣效益工资”的正向激励机制，推动一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动。
在价值引领导向下，每个单位都是利润中心，每个班站都是创效单元，每名员工都要创造价值。孤岛采油厂采油管理九区注采902站孙宝法现在的绩效工资是过去的3倍。如今，该站的效益直接和个人收入挂钩，孙宝法和同事从过去的“安排啥就干啥”，转变成“干啥都得算算账”，实现自身价值和企业效益的有机统一。
如今在胜利油田,价值创造的理念已经融入生产经营管理各环节。人员从“人多是包袱”到“人力是资本”，资产从“买买买”到“淘一淘”，工作从“活儿找人”到“人找活儿”……
危机，激发了价值创造的活力源泉；变革，指向了经济活动的关键环节——体制机制的重塑。
精干主业，16家油气生产单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压成三级，机构减少75.8%；剥离辅业，作业、注汽、电力等非注采输核心业务进行专业化重组，构建以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群。
从矿长到经理，改变的不仅是采油管理区管理人员的称呼，也改变了经营模式。采油管理区成为油藏经营管理的责任主体。胜利采油厂采油管理五区经理周广慧说，成本怎么支配、方案上不上，管理区自己说了算，科学匹配投入产出，追求效益最大化。
专业化重组前，生产辅助单位只要按照方案干完活儿，就会顺利拿到劳务费用，工作缺乏主动性；专业化重组后，油气核心业务与生产辅助业务由同一口锅吃饭的“亲兄弟”变成分灶吃饭的甲乙方，结不结算、结算多少，完全凭质量和效益，“亲兄弟”账目清，形成甲方强管理降成本与乙方重服务创效益的良性互动。
2018年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立注汽技术服务中心。2020年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心从甲方利益最大化出发，合理优化，减少注汽量78万吨，减少成本支出2.4亿元，稠油操作成本降低1.6美元/桶。
如果说组织架构重塑只是物理变化，那么油田整体运行效率和管理效能的提升就是化学反应。2018年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，实施流程再造，打破科室条块化设置，构建大系统、大部室、大岗位建制。业务流程从859个缩减为182个，审批环节由3467项缩减为310项，基本消除了老油田管理层级多、管理链条长的痛点。
体制机制之变，是追求质量效益之变，更是发展方式之变。
“先勘探，后开发”的生产运行流程是石油行业的固有模式。近年来，胜利油田打破管理壁垒，统筹优化资源，开发提前介入勘探，勘探向开发延伸，实现勘探开发工程一体化运行。
从原本的“接力跑”，变成如今的“协力跑”，勘探开发一体化加快了储量向产能的转化。罗家地区的储量8年未得到有效动用。2020年，在勘探开发一体化的助力下，用10个月时间完成预测储量升级与建产，新增控制石油地质储量770万吨，新建产能11万吨，创造了东部成熟探区规模增储建产新速度。
作为一个有着60年丰富沉淀的老油田、一个浑身散发现代气息的大油田，胜利油田从上至下，从体制到机制，在管理创新中完成一次嬗变。扁平化架构、专业化管理、市场化运营、社会化创效、科学化决策、效益化考核、信息化提升的油公司体制机制基本建成，走向追求价值创造的高质量发展新征程。